[閱讀筆記]目標：簡單而有效的常識管理
這一本「目標」是高德拉特介紹「限制理論」四部曲的第一本。
全書以小說的形式來介紹「持續改善的流程」，故事發生在一間工廠，廠長及其主要幹部為主角，劇情以廠長羅哥接收到 BU Head 皮區的最後通碟–若三個月工廠的虧損沒有改善，就要關掉整間工廠！
書中以羅哥為第一人稱針對工廠生產流程，分析問題、找出關鍵（瓶頸）、帶領全工廠的幹部逐漸發展出「持續改善」的系統性思考及方法。
記得剛出社會的時候也閱讀了高德拉特這一系列書籍，但當時並没有辦法了解其中的精髓。在經過了十多年軟體專案開發經驗以及學習了 “Kanban” 方法，重新看這一本經典，書中的許多場景在在都引起心中的共鳴。
書中有一場描述羅哥擔任兒子童子軍健行領隊，觀察個別小朋友速度的變動如何影響整個隊伍行進速度的因果推論，真是非常生動而且精準地描寫專案開發當中不同工作階段人員個別的工作變動不可避免地造成整體專案進度的延後
自己延伸的想法：一般專案的時程預估通常都是用平均速率來規畫專案的開發時程，但是每個人的真正開發速率是會有變動的 （個人因素如生病、家裡有事；外在因素：插件、颱風…），而這些的變動會慢慢的遞延到 之後的開發人員，若後面的開發人員想要追上一開始訂定的專案時程就必須要付出近乎兩倍的趕工速度，這不是一個可以持續（sustainable）的工作方式。因此用平均速度來預估專案時程一定是會落後的。
書中提到了聚焦五步驟：
步驟一、找出系統的瓶頸。
步驟二、決定如何利用瓶頸。
步驟三、根據上述的決定，調整其他的一切。
步驟四、把系統的的瓶頸鬆綁。(就是解決它)
步驟五、假如步驟四打破了系統原有的瓶頸，那麼就回到步驟一。
步驟二、決定如何利用瓶頸。
步驟三、根據上述的決定，調整其他的一切。
步驟四、把系統的的瓶頸鬆綁。(就是解決它)
步驟五、假如步驟四打破了系統原有的瓶頸，那麼就回到步驟一。
要有能回答三個問題的能力：
- 應該改變哪些事情？
- 要什麼方向改變？
- 要如何改變？
接下來摘錄一些自己很有共鳴的句子：
- 根據我的觀察,這個工廠的訂單可以區分為四種優先次序級別:緊急, 非常緊急, 緊急得不得了, 以及立刻完成!總之,我們就是没有辦法依進度完成訂單. [P2]
- 相信大家在執行專案的經驗中，常聽到主管都是這樣的心情及表達吧
- 工廠要賺錢的衡量指標:有效產出(throughput), 存貨(inventory), 營運成本(operational expense) [P93]
- 我們一定要把眼光放在整個組織上, 而不是只談製造部門, 或是一家工廠, 或是工廠裡的一個部門. 我們不著眼於局部效益(local optimum) [95]
- 有效產出是我們收進來的錢, 存貨是目前積壓在系統中的錢, 而營運費用則是為了讓有效產出能夠發生, 我們必須付出去的錢.[P114]
- 在傳統的工作場域，主管會很在乎個人員工是否有在做事，反而没能注意到團隊真正對外的有效產出，對一個軟體團隊而言就是用戶喜歡的功能，以真正為公司賺到錢為考量。
- 每個人都時時刻刻都在工作的工廠, 是非常没有效率的工廠. [P132]
- 大多數的廠長都傾向於盡可能地調節產能, 不要有任何資源閒一旁, 讓每個人的手上都有工作做[P135]
- 啟動資源（ activating）並不等於有效利用資源（ utilizing ）[P331]
- 絕對不可以試圖把系統中的每一種資源都發揮到極致。追求局部效益的系統絕對不是好的系統，而是非常没有效率的系統[P331]
- 軟體專案有時工程師在學習新技術、重構、撰寫測試，就主管的角度來看可能没有實際產出，但卻有很大的價值。反過來說工程師要讓自己看起來很忙似乎也不是太難就是了。
- 每個工廠都並存著兩個現象: 依存關係(dependent events) & 統計波動(statistical fluctuations)[P137]
- 一個事件（例如作業程序）或一系列的事件必須等待其他事件發生之後，才能發生。[P137]
- 當這些相關事件都和另外一個叫「統計波動」的理象結合起來，事情就變大了。
- 個別成員的波動和相依性相結合就會讓事情更為複雜，因此專案管理需要系統性的全局思考。
- 假如工廠裡出現了一個瓶頸, 那裡就可能會有堆積如山的在製品存貨[P229]
- 在零件到達瓶頸之前,就先作品管[P250]
- 如果測試人員已經是瓶頸，那工程師若能經由單元測試提升品質可以讓產出效率更高
- 其實若從需求進來時品質是很好的，那開發人員的產出也是會提高啊
這本書的情節緊湊，快則一天慢則三天就可以閱讀完畢，若有朋友對 TOC、Kanban等理論有興趣，這本是一定要閱讀的經典。